Waarom een leidinggevende niet hard mag werken

Als je als leidinggevende hard werkt, hoeven je medewerkers dat niet te doen. Hoe meer jij doet, hoe meer je aan het redden en oplossen bent. Hoe meer jij stuurt en regelt, hoe minder je medewerkers zullen hoeven doen. Hard werken van jouw kant draait er op uit dat je de ander verantwoordelijkheid ontneemt. Daar moet je liefst per direct mee stoppen… Puur en alleen om je ingrijpreflex in te perken. "Maar dan gaat er van alles fout", hoor ik je denken. Als dat zo is, reageer je vanuit een voorspelbaar patroon. En je dwingt je medewerker in een ander patroon. Wil je weten welk en wat je eraan kunt doen?

Ieder z’n eigen verantwoordelijkheden

Uiteraard ben je leidinggevende geworden omdat je ervaring hebt met óf leidinggeven óf een topper bent in het vakgebied van de mensen waaraan je leidinggeeft. Dat laatste komt het meest voor: je bent dan min of meer meewerkend voorman. Vanuit je ervaring ben je dan ook de deskkundige en daarmee een vraagbaak voor elke junior. Je hebt dan wat taakvolwassenheid heet: je hebt maturity.

Die benaming sorteert al voor op een probleem: het veronderstelt dat de mensen waaraan je leidinggeeft, nog niet (taak-)volwassen zijn. Misschien zijn ze inderdaad jonger en minder ervaren in het vakgebied, maar dat betekent niet dat ze überhaupt geen verantwoordelijkheid kunnen nemen of dat ze niet kunnen leren.
Voorzichtige leidinggevenden hebben de neiging om alles zelf te willen doen, je kunt de ander er immers (nog) niet mee alleen laten. Ik voer dan als verweer aan, dat het ook gewoon mensen zijn die een huishouden hebben, dat ze ook de verantwoordelijkheid van een auto, kinderen en een hypotheek dragen.

Soms vallen we uit onze rol

Nadia van der Vlies beschrijft in haar boek "no-nonsense leidinggeven" haar Mature-model, dat ze baseerde op de Transactionele Analyse (TA) uit de jaren ’50 van de vorige eeuw.

De vader van dat gedachtengoed - Eric Berne - ontwikkelde zijn theorie daarover als psychiatrisch behandelmodel, maar het is in het dagelijks gebruik ook heel toegankelijk. Het model van Berne gaat er vanuit dat iedere volwassene in zijn of haar gedrag drie rollenof zijnswijzenlaat zien. Ten eerste is dat uiteraard de volwassene (V) ; daarnaast is er de ouderrol (O) en de kind-rol (K). Wat opvalt, is dat je als volwassene de natuurlijke rol van volwassene inneemt en situationeel die van ouder. Daar hoef je geen ouder voor te zijn, je neemt de rol in: ook naar een andere volwassene bijvoorbeeld. Denk aan de leidinggevende die de ouderrol pakt en een belerende toon aanslaat.
Net zo goed kan een volwassene de rol van kind aannemen: denk aan de werknemer die zich verschuilt achter ‘dat wist ik niet’ of ‘daar heb ik geen zin in’.
Varianten van de gekozen posities zijn nog die van enerzijds de kritische ouder (oordelend, belerend, bestraffend en ook richtinggevend, structurerend) en de zorgende ouder (zowel betuttelend, over-toegeeflijk als zorgzaam, liefdevol). Anderzijds is er nog het aangepaste kind (volgend, vriendelijk en onderdanig, over-aangepast) tegenover het vrije kind (spontaan, eigenzinnig en roekeloos, onverantwoordelijk).
Het zijn drie en dus eigenlijk vijf rollen of posities die we allemaal weleens innemen.

Gedwongen rolwissel

Het heeft de voorkeur als volwassenen beide in hun V(olwassene)-rol zitten: dan is er gelijkheid en respect en liggen verantwoordelijkheden waar ze horen.
Problemen ontstaan wanneer iemand een voorkeursrol ontwikkeld die je niet bij de leeftijd verwacht. Veel lokale Facebook-groepen laten dat zien: daar wordt heel wat afgemeierd over bijvoorbeeld het lokale bestuur. Vaak vanuit de rollen van de kritische ouder (de betweter) of vanuit het aangepaste kind (de zeur). Discussies van die aard hebben werkelijk nauwelijks een aanleiding nodig om te starten, ze kunnen eindeloos duren en na verloop van tijd steekt iemand opnieuw het bos aan.
Wees je er dus bewust van dat ook in een kleine gemeenschap als jouw team deze mechanieken een rol spelen. De notoire mopperaars, slachtoffers en politie-agenten houden elkaar flink aan de gang en daarmee de processen on-hold.

In al die gevallen is waarschijnlijk om te beginnen één van de gesprekspartners uit z’n rol gestapt. De ander volgt bijna vanzelf en zal dan zeer waarschijnlijk in het andere uiterste schieten. Hoe voorkom je dat?

Drie valkuilen

Van der Vlies heeft in haar boek het model van Berne versimpelt. Bij voorkeur vul je als leidinggevende je rol maturein. Dat houdt in dat je leiding geeft waarbij je zelf verantwoordelijkheid neemt voor jouw taak als leidinggevende. Je gelooft dat je medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor hun taak, werkgeluk en gezondheid.
Ze is realistisch genoeg om zich te beseffen dat het in de werkelijkheid vaak anders gaat. Ze schetst in haar mature-modeldrie valkuil-rollen: die van de mama, die van de macho en die van de mol.

  • De mama: de valkuil waarbij je de overtuiging hebt dat je voor de ander moet zorgen. Of je denkt dat je aardiger bent als je gewoon eventjes helpt. Je neemt (de verantwoordelijkheid) over.
  • De macho: de valkuil waarbij jij het beter weet, je hebt een oordeel of bent kritisch. Je vertelt de ander wat ‘ie moet doen of hoe het moet.
  • De mol: de valkuil in het mature-model waarbij je wel weet dat je iets moet zeggen of iets moet doen, maar je zegt het niet en je doet het niet. Je doet net alsof er niets aan de hand is. Je hebt je kop in het zand gestoken, omdat je bang bent of omdat je weerstand voelt. Je hebt er geen zin meer in, je hebt het opgegeven.

Bedenk: een rol is maar gedrag

Helemaal vooraan begint het ermee dat je je realiseert dat wij allen rollen spelen, in de vorm van voor de ander waarneembaar gedrag. En niemand isooit zijn gedrag. Mocht de ander jou dus op één of andere manier ergeren, wees je er dan bewust van dat het gedrag is waarop je reageert. Veroordeel niet de mens, want het is slechts zijn of haar gedrag dat in de gegeven situatie niet past.

Zo ook is jouw reactie maar gedrag op het gedrag van de ander in deze situatie. Het kan dus niet zo zijn dat jij en de ander per definitie niet bij elkaar passen, het is hooguit zo dat jullie – in gedrag – iets moeilijks in elkaar oproepen.

Vraag je af: wat doet de ander dat mij zo doet reageren? Welk gedrag van de ander roept het andere gedrag, dat van mij, op?
Nog een laagje dieper is het ook nog eens zo dat wat jou ergert in de ander, gedrag is dat ook in jou schuilt maar dat er van jou (nog) niet mag zijn. Dus wat doet de ander, wat jij stiekem ook wel zou willen durven?

Bedwing dus je ingrijpreflex, neem nooit over en gun de ander een kans om te rijpen. Dat is beter voor jullie verhoudingen én voor jezelf.

Recente blogs

Meer weten

Wil je meer weten over dit onderwerp? Neem dan contact met me op voor een vrijblijvend gesprek.
Bel me op 0570 77 56 29.

Dit artikel verscheen ook op managersonline.nl