Waarom je door moet vragen bij ontwikkelingsbehoefte van je medewerker

Zo langzamerhand zijn medewerkertevredenheidsonderzoeken wel ingeburgerd. Wettelijk verplicht zijn ze niet, maar medewerkers die tevreden zijn over hun werk, de werkomgeving en de organisatie presteren beter en dragen bij aan het succes van de organisatie. Om die tevredenheid te meten en vervolgens te kunnen verbeteren, wordt dus vaak het medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) ingezet. Wat kun jij ermee?

"Cursusje doen, dan maar?"
Een MTO is een goede indicator om te meten hoe medewerkers in de organisatie staan als het gaat om tevredenheid, betrokkenheid, motivatie, loyaliteit. Indirect kun je ook relaties zien met werksfeer, verloop, verzuim, effectiviteit, efficiëntie, klantgerichtheid en productiviteit. Indirect, want keiharde verbanden zijn er niet.
Toch ben je bijna verplicht iets te doen met de uitkomst van je MTO: het schept immers verwachtingen als je je medewerkers hun hart laat luchten.
Ook moet je goed nadenken over de follow-up. Als er een ontwikkelingsbehoefte lijkt te bestaan, wel individueel- of teamdoel dient die dan? Waaraan gaat de interventie bijdragen? Er zomaar weer "een cursusje tegenaan gooien" zou wel eens averechts kunnen werken.
 
Trainen of coachen
Een mooi voorbeeld van "u vraagt, wij draaien" is te zien in de film "mr. Holland’s opus".
Richard Dreyfus kreeg een Oscarnominatie voor zijn rol als Glenn Holland: een begaafd componist die zijn schnabbels eraan geeft omdat hij denkt met lesgeven op een High School meer tijd over te houden voor het schrijven van zijn eigen symfonie. Op die school loopt hij, tot zijn frustratie, tegen veel non-talent aan.
Desalniettemin laat hij zich van zijn beste kant zien en investeert hij veel in de ogenschijnlijk amuzikale leerlingen. Zo ook leerlinge Gertrude Lang, die hopeloze pogingen doet om de klarinet onder de knie te krijgen. Het lukt haar niet, maar toch zet ze door. Ze vertelt haar docent waarom: ze wil gewoon érgens in uitblinken. Ze heeft immers een zus die een balletstudie doet aan Juillard, een broer die een begaafd football-speler is, een moeder die geweldig kan schilderen en een vader met een prachtige stem. Alleen zijzelf, snottert ze, is nergens goed in. Uiteraard is docent Holland haar held en leert hij haar spelen. Hij slaat immers aan op zijn docentenrol: hij herkent de pijn achter haar behoefte en gebruikt die om haar wil om te leren te activeren. Immers: no pain, no gain… Maar is dit voor jou als teamleider de juiste insteek?
 
Wees je bewust van je rol
Als teamleider heb je verschillende rollen (zie de verwijzing naar andere artikelen hieronder). Je bent immers manager van het resultaat, leider van het team én coach van de individuele medewerker. Als coach richt je je op het bevorderen van ontwikkeling van je mensen, zodat die resultaten boeken en zingeving ervaren. En een coach heeft, zeg ik hier, de verantwoordelijkheid zijn of haar coachee te wijzen op het aspect "ecologie" van de coachingsdoelstelling: in hoeverre heeft de coachee of diens omgeving voordeel of nadeel van de het te behalen resultaat? En uit welk gereedschap put je dan, als je daarin wilt ondersteunen?
 
Palet van methodieken
Coaches de Jong en Rump beschrijven in "de bekendste methodieken voor no-nonsense coachen" (2019) zes stromingen uit de cognitieve gedragstherapie en de positieve psychologie. Je hoeft geen therapeut te zijn om met de beginselen daarvan te kunnen werken, maar een beetje inzicht in de achtergronden kan geen kwaad. Met dat doel zetten de schrijvers dan ook de zes methodieken op rij; sterk punt is dat ze niet alleen voorbeelden geven, maar ook wordt aan de hand van een concreet coachtraject stap voor stap beschreven hoe je vanuit de zes methodieken kunt kijken naar de coachvraag én hoe elk van die methodieken kan helpen om je medewerker de juiste stappen te laten zetten. Ze beschrijven achtereenvolgens:

  • Acceptance and Commitment Therapy (ACT!)
  • Transactionele Analyse (TA)
  • Neurolinguïstisch Programmeren (NLP)
  • Systemisch Werk,
  • Voice Dialogue
  • Oplossingsgericht Coachen.

ACT! is ontwikkeld door de Amerikaan Steven Hayes aan het eind van de vorige eeuw. Het is waarden-gedreven: je leert om je acties te richten op wat wezenlijk belangrijk voor je is. Daar horen pijnlijke gedachten en gevoelens gewoon bij: ACT leert je om de behoefte aan controle over angst en pijn los te laten. Het geeft je handvatten om iets te doen, ook als het moeilijk voor je is. De kern en het doel is psychologische flexibiliteit.
 
TA werd ontwikkeld door Eric Berne in het midden van de vorig eeuw. TA houdt zich bezig met de inhoud van communicatie en met de manier waarop we communiceren. Het kijkt naar hoe mensen zich gedragen en wat de oorzaken of drijfveren zijn van gedrag en gedachten. Kern is dat mensen zich gedragen vanuit verschillende manieren van "zijn". Die drijfveren komen voort uit leefregels uit je verleden, die je onbewust geïntegreerd hebt: je scripts. Je bewust worden van die scripts en patronen is de kern van de verandering.
 
NLP is ontwikkeld in de jaren ’70 van de vorige eeuw. NLP houdt zich bezig met de relatie tussen denken, voelen, overtuigingen en doen. Uitgangspunt is dat je gedrag kunt veranderen, dat je alles kunt leren en dat alles al in je zit. Als iets nú niet werkt, komt dat door je gedachten daarover, de besluiten die je genomen hebt en de stappen die je daarna gezet hebt – of niet hebt gezet. Je kunt je gedachten simpelweg veranderen, stelt NLP en daarmee leer je doeltreffender denken en handelen.
 
Systemisch Werk gaat ervan uit dat veel van onze onbewuste overtuigingen, gedragingen en patronen hun oorsprong vinden in het systeem waarin we zijn opgegroeid. Voorbeelden van zulke systemen zijn dan families, organisaties, teams en relaties. Grondleggers waren Nagy, Hellinger en Satir. Centrale vraag is steeds: wat is of was jouw plek in zo’n systeem en hoe verhoudt zicht dat tot de anderen in het systeem? En wat heb je meegenomen uit vorige systemen? Meer begrip over die plekken geeft je inzicht in je belemmeringen.
 
Voice Dialogue gaat ervan uit dat we binnen onszelf meer of minder ontwikkelde "ikken" hebben. De ene "ik" heeft een belangrijker stem dan de andere en daar kun je last van hebben. Met Voice Dialogue, een benadering ontwikkeld door Hal en Sidra Stone, wordt je je bewust van die "ikken". Deze methodiek helpt je je bewustzijn te vergroten. Door je los te maken van identificatie met zo’n sterke "ik" ontstaat er ruimte om zelf de regie te nemen en daarmee kun je stappen zetten onderweg naar je doel.
 
Oplossingsgericht Coachen praat en denkt niet vanuit problemen, maar vanuit oplossingen. Daarmee is het helemaal gericht op het doel van de coachee: waar wil die naartoe en met welke kleine stappen kan ‘ie dichter bij de gewenste situatie komen? Er wordt niet geanalyseerd, je kijkt alleen naar mogelijkheden. De methodiek komt voort uit de psychotherapie en werd bedacht door de Shazer en Berg. In hun aanpak is het juist het bespreken van kleine, behaalde successen wat coachees stimuleert om over oplossingen te praten.
 
De  vraag achter de vraag
Al deze methodieken brengen je vanuit je coachende rol in dialoog met je medewerker en in verbinding met een oplossing. Wie vanuit die rol zou doorvragen op de initiële vraag van Gertrude Lang in de film, ontdekt dat zij een doelstelling buiten zichzelf heeft: ze is niet intrinsiek gemotiveerd. Niet alleen kost het daarmee veel moeite om het doel te bereiken, dat doel is ook niet ecologisch geformuleerd: ze doet het voor de anderen, haar systeem.

Lees ook
Het is dus in zo’n geval aan jou om, met de methodieken hierboven, samen met je medewerker te ontdekken wat wel het juiste pad is. En dat is zelden een oplossing uit een boekje.