Waarom is feedback ontvangen zo moeilijk?

In elk boek en in elke training over feedback geven wordt ook tijd en aandacht besteed aan juist het ontvangen van terugkoppeling op ons gedrag. Ondanks al die aandacht is de kans dat de boodschap verkeerd landt kennelijk nog altijd zo groot dat op het geven van feedback bijna een taboe rust. Jammer, want zo onthouden we elkaar de kans om te groeien. En een ketting is zo sterk als de zwakste schakel, dus ook het rendement van teams heeft te lijden onder de prestaties van de zwakkere broeders (m/v). Hoe kan dat anders?

Terugkoppelen op gedrag is universeel – zou je denken
Feedback geven en feedback ontvangen: het moet anno 2021 toch gek gaan wil dat niet eens onderdeel zijn geweest van een training die je volgde. En Google je op “feedback”, dan blijken er maar liefst 54 Nederlandstalige boeken over dat onderwerp. Daarin blijken de “regels voor het geven van feedback” vaak vooral te gaan over hoe we die veilig kunnen laten landen bij de ontvanger. Daar zijn we zo druk mee, dat nou net die ander hoog in de top-3 staat van redenen om géén feedback te geven:

  • “Ik wil hem niet kwetsen”
  • “Ik moet nog wel met hem verder kunnen” en
  • “Ik wil geen ruzie”

Wie zo druk is met z’n eigen welbevinden dat ‘ie de ander geen feedback geeft, is net zo goed een zwakke schakel. Ik denk zelfs dat je dat als verwijt zou kunnen krijgen. Ter vergelijking: welke ouder voedt immers z’n kind op zonder het ooit, met zorgvuldig bijsturen, te behoeden voor onheil?

Veiligheid bieden vs verantwoordelijkheid nemen
Die veiligheid is kennelijk een dingetje. Dominic Rossi, coach voor internationale sportprofessionals, weet als geen ander hoe een team te lijden kan hebben van matig presterende teamleden. In zijn boek “Feedback geven en ontvangen” (ISBN 9789401472128) schrijft hij hoe sporters de feedback, hoewel die gaat over het spel en niet over “de man”, maar al te gauw persoonlijk opvatten.
Volgens Rossi gaat het (in de sport) om de balans tussen de a) veiligheid die collega-sporters elkaar moeten bieden en b) de verantwoordelijkheid die ze moeten nemen voor het team-resultaat. Dat is voor hem daarom zo belangrijk, omdat ook hij wil zekeren dat individuele sporters de lol erin blijven houden. Hij haalt onderzoek aan van Amy Edmonson, die de balans tussen veiligheid en verantwoordelijkheid ving in een matrix met hoog/laag op beide assen. Om kort te gaan is het product daarvan:

  • Lage veiligheid / lage verantwoordelijkheid: apathie (het resultaat kan niemand iets schelen)
  • Hoge veiligheid / lage verantwoordelijkheid: comfortzone (niemand benoemt de olifant in de kamer)
  • Lage veiligheid / hoge verantwoordelijkheid: angstzone (we fikken elkaar af)
  • Hoge veiligheid / hoge verantwoordelijkheid: leerzone (fouten maken mag)

 

Je zou kunnen constateren dat je voor geslaagde feedback dus teamleden nodig hebt die èn verantwoordelijkheid nemen voor het teamresultaat èn elkaar de veiligheid kunnen bieden die feedback geven verlangt. Voor je dat bewerkstelligt heeft Rossi een heel simpel recept, dat ik je zo dadelijk zal vertellen.

Veilig kunnen ontvangen van feedback
Het veilig kunnen ontvangen van feedback kan alleen als je wat meer over jezelf weet. Pas dan is het te verteren als je te horen krijgt wat je nog niet over jezelf weet.
Liefst vraag je dus om feedback: dan weet je dat je het verwachten kunt.
Om duidelijk te maken hoe intermenselijk gedrag in het algemeen en communicatie in het bijzonder werken, ontwikkelden Joseph Ingham en Harry Luft in de jaren ’60 van de vorige eeuw het JoHari-window. Dat is een matrix met op beide assen de aspecten “mijzelf bekend” en “aan anderen bekend”. In de matrix is:

  1. mijzelf bekend / aan anderen onbekend: verborgen zelf
  2. mijzelf onbekend / aan anderen bekend: blinde vlek
  3. mijzelf bekend / aan anderen bekend: vrije ruimte
  4. mijzelf onbekend / aan anderen onbekend: onbekende zelf

Het Johari-window kan je helpen om meer te weten te komen over je gedrag, zodat je beter kunt presteren. Dat doe je door feedback te vragen: zo verklein je je 2) blinde vlek. Dat biedt dan ruimte voor zelfinzichten: “zó doe ik dat dus en zó kan ik dat veranderen”.
Wie wat meer over zichzelf en zijn beweegredenen vertelt, kan rekenen op meer begrip – daarmee verklein je 3) het verborgen zelf.
Beide acties vergroten de vrije ruimte. “Niks op tegen”, zou je denken…

Feedback heeft tal van voordelen
Eigenlijk kan dus niemand zonder feedback en volgens Persona.fit kunnen zeker millennials niet zonder feedback, wen er dus maar aan. Millennials stellen prijs op continue feedback is; het effect daarvan is:

  • Een cultuur van continu leren en groeien;
  • Sneller kunnen anticiperen op problemen;
  • Sneller kunnen bijsturen op achterblijvende resultaten en dus realistischer doelstellingen;
  • Meer werkplezier omdat interne concurrentie kan afnemen.

Dat laatste staat zelfs bovenaan in meer-jarenonderzoek van advies- en researchbureau Gallup ; zij noemen als voordelen van positieve feedback:

  1. Betrokken medewerkers
    Medewerkers die feedback kregen van hun managers veelal sterk betrokken waren bij hun werk.
  2. Hoge productiviteit
    Een studie onder 530 teams wees uit dat feedback de productiviteit een flinke boost geeft.
  3. Minder verloop
    Een studie liet zien dat feedback de kans op het voortijdig vertrekken van een medewerker met zo’n 15 procent verkleint.
  4. Winstgevender
    Onderzoek toonde aan dat bedrijven die werken met feedback winstgevender zijn dan ondernemingen waar feedback een ondergeschoven kindje is.

Simpel recept
Volgens Rossi is het simpelste recept om een open feedbackcultuur te kweken, het bevorderen van echte wederzijdse interesse. Ervoor zorgen dat de mensen elkaar zo goed kennen, dat het hen aan het hart gaat dat de ander niet optimaal uit de verf komt. “Diep luisteren” noemt hij dat: luisteren om te begrijpen en niet om meteen in de aanval of verdediging te schieten.

Aller- allerbelangrijkste voorwaarde
In aanvulling op dat laatste kan nog worden gezegd dat timing van feedback ook van belang is. En feedback zou eigenlijk door de ontvanger gevraagd moeten worden. Want juist ongevraagde feedback, hoe goed bedoeld ook, kan zorgen voor gevoelens van onveiligheid. Als we teruggaan naar het Johari-window, zien we waarom.
Waar gevraagde feedback de blinde vlek verkleinde en waar een zelfonthulling zorgde voor een verkleining van het verborgen zelf, doet ongevraagde feedback iets heel anders. Door het gevoel van onveiligheid dat na ongevraagde feedback kan ontstaan, reageren sommigen – ook voor henzelf – op een heftige manier. En dat laatste maakt een veel grotere beweging in het Johari-window: daardoor schuiven we zelfs het kwadrant van “het onbekende zelf” in. Wie ooit in een assessment zoiets beleefd heeft, weet wat ik bedoel: in de angstzone van Edmonson voelt niemand zich plezierig.

Wenselijk en (helemaal) niet moeilijk
In een training die ik mee mag verzorgen voor zij-instromers in het onderwijs, heeft feedback heel strikte voorwaarden. Elke keer dat deelnemers een proefles- of onderdeel verzorgen, vragen ze op door henzelf te kiezen aspecten feedback aan specifiek door hen te kiezen andere deelnemers. De overigen houden hun mond – hoe moeilijk dat soms ook is.
Alleen zo kan een veilige cultuur in onze les ontstaan. Zo ook nemen de deelnemers straks in hun cultuur mee dat feedback ontvangen heel wenselijk is en dus helemaal niet moeilijk.

Gratis download

Lees alles over hoe jouw ontwikkelingsthema al jaren je functioneren in de weg zit!