Dynamiek in de groep: het deksel van de pan
Het komt voor in bedrijven en organisaties, in de profit- en non-profitsector. Zomaar, op een afdeling op de zaak of in de muziekcommissie van je koor. Maar ook binnen een vakgroep, tussen de partners van een advocatenkantoor en bij medisch specialisten in een maatschap. Waar mensen samenwerken vliegt soms ineens het deksel van de pan. Hoe ga je daarmee om?
Conflict is voorspelbaar
Conflicten; groot en klein en binnen allerlei verbanden: we zijn er zo aan gewend geraakt dat we – vaak met onze neus er bovenop – in de regel niet beseffen dat het een herhalend en dus voorspelbaar patroon is. Zomaar en zonder directe aanleiding immers, kan er een revolte ontstaan waar een groepje zich onder de directie, de afdelingsleider of een bestuur vandaan worstelt. Als een donderslag bij heldere hemel is er revolutie, zit bijna letterlijk het bloed tegen de muur. Dit verschijnsel komt overal voor waar mensen werken: het is de dynamiek van de groep.
Groepen hebben hun dynamiek
Nauwkeuriger omschreven gaat het om gedrag van mensen in kleine groepen. De aanzet daarvoor is al gegeven in de gezinnen – subgroepen dus - van de afzonderlijke groepsleden. En dan ontstaat er een wisselwerking. De individuele inbreng is dus van invloed, maar er mag zeker niet onderschat worden dat er ook in de organisatie zoiets heerst als ‘zo doen wij dat hier’. Wat Hermans schetst in ‘Onder professoren’ is er goed voorbeeld van; Vervoort is in ‘Het Bedrijf’ zelfs nog explicieter.
Wat gebeurt er dan en waarom
Remmerswaal (2013) beschrijft het in zijn Handboek Groepsdynamica in een zestal fasen met specifieke kenmerken.
Voorfase
In de voorfase wordt de groep ontworpen. De grenzen en doelen waarbinnen de groep zal opereren, worden vastgelegd. Omdat het formeren van een groep meestal betekent dat enkelen uit een groter geheel zich gaan bezighouden met iets anders, is er weerstand te verwachten uit dat grotere geheel.
Oriëntatiefase
In de beginfase van de groep zien we vaak afhankelijk gedrag. Groepsleden tonen zich afhankelijk van de leiding en andere externe componenten. Vaak sluit de groep aan op bestaande structuren en procedures. Vanuit dat ruiken aan elkaarzal zich langzaam een eigen structuur ontwikkelen, waarmee het werken aan de eigen doelstelling wordt veiliggesteld. Soms ‘regelt’ de groep privileges die daarbuiten geen punt van discussie kunnen zijn.
Invloedsfase
Wanneer de groep haar eigen taakstructuur gevonden heeft, neemt aandacht voor het groepsfunctioneren toe. Soms worden er kritische vragen gesteld over het leiderschap, gevolgd door vragen over de onderlinge relaties en de omgangsvormen. De groep stelt, direct of indirect, de opgelegde leiderschapsstructuur ter discussie; daarom heet deze fase ook wel de ‘machtsfase’.
Affectiefase
Nu komen onderlinge verhoudingen nog meer centraal te staan. Er spelen vragen ronde de persoonlijke betrokkenheid van de groepsleden. De groep creëert op die vragen haar eigen antwoord. In het ontstane patroon zijn de onderlinge verhoudingen ‘geregeld’. Na deze fase is de boel gesetteld, groepsleden voelen zich vertrouwd met elkaar. Of niet, want ook vijandigheid en jaloezie kunnen deel uitmaken van het patroon: het gaat hier om affectie en afkeer.
Autonome groep
Een groep die haar eigen taakstructuur, haar eigen invloedsverdeling en eigen relatiepatroon heeft ontwikkeld en daarmee tot rijping is gekomen, heet een autonome groep. De aandacht verschuift van de onderlinge wisselwerking naar de individuele bijdrage vanuit persoonlijke betrokkenheid.
Afsluiting
Als de groep haar doelstelling heeft gehaald (of alleen haar einddatum), wordt zij als groep ontbonden. Groepsleden beginnen zich, onderweg daar naartoe, geleidelijk al wat los te maken. In de omgeving kan, na terugkeer van de gewezen groepsleden, iets blijvend veranderd zijn.
Zoekend naar nieuw evenwicht, steeds opnieuw
Samenvattend kun je stellen dat een groep voortkomt uit een evenwichtig krachtenveld en dan binnen zichzelf een nieuw krachtenveld ontwikkelt – dat ook zijn evenwicht zoekt. Ontmantel je de groep, dan moet zich in de omgeving met daarin nu de gewezen groepsleden opnieuw een evenwicht ontwikkelen. Dit is een niet te ontkennen werkelijkheid volgens de regel ‘gedoe komt er toch’.
Hoe voorkom je gedoe
Veel groepen ontstaan volgens plan en dan krijg je de groepsdynamica erbij cadeau. Je zou verandering kunnen stimuleren door krachten toe te voegen die in de richting van de verandering bijdragen. Naar Rogers (1995) zou je een groep kunnen samenstellen met innovators en early adopters, die samen veranderingsprocessen voorsorteren.
Een andere methodiek is om vanaf de andere kant direct aan te sturen op het verminderen van weerstand door ook te stimuleren. In de vorige eeuw waren veel PC-privé projecten een stimulans voor verdergaande automatisering op het werk.
In de omgang daarmee zijn er naast groepskenmerken ook leiderschapsstijlen te benoemen. Dat doet Remmerswaal en in verband daarmee ook Lencioni (2002) in zijn benadering van teams. De groepsdynamica is maar zeer beperkt beïnvloedbaar: hooguit kun je vanaf de zijlijn voorzichtig bijsturen: anticiperen en reageren.
Werken met groepen, groeien als leider
Zowel in de privésfeer als werknemers op het werk hebben het nodig om de grenzen van de groep op te zoeken. Daarmee ontdekken ze wat ‘hoort’ en wat ‘ook kan’. Brinkgreve (2012) noemt dat ‘veilig genoeg voelen om ruimte te verkennen’. Ze constateert dat mensen van jongs af aan en in een dubbele ontwikkelingsbeweging, in de veiligheid van verbondenheid de ruimte durven te nemen. Jij kunt daar als leider een belangrijke rol in vervullen.
Wie daarin wil groeien, doet er goed aan zich te omringen met telkens wisselende groepen. De dynamiek daarvan leert je veel over je medewerkers en vooral veel over jezelf. Creëer daarbij voor jezelf de ruimte om de output, het eigenlijke doel van de groep dus, ondergeschikt te maken aan het proces. En creëer voor de groep een veilige omgeving waar ook fouten mogen worden gemaakt. Wie durft te leren van conflict, kan genietend afwachten tot het deksel van de pan vliegt.
Wil je daar hulp bij? Bel me voor een oriënterend gesprek!
Snel delen
Recente blogs
- Hoe spreek je elkaar aan op een aanvaardbare manier
- Teamprocessen verbeteren met draagvlak
- Waarom een leidinggevende niet hard mag werken
- Wat doe je als je wakker ligt van je werk
- Word geen eigenaar van andermans problemen
- Waarom onderbrekingen van werk je team uitputten
- Waarom jouw persoonlijke groei cruciaal is voor het succes van je team
- Waarom traditioneel teammanagement niet werkt
- Whitepaper: maatschappelijk belang van coaching (NOBCO)
Meer weten
Wil je meer weten over deze onderwerpen? Neem dan contact met me op voor een vrijblijvend gesprek.
Bel me op 0570 77 56 29.
Wil jij gemotiveerd en inspirerend je rol als leidinggevende invullen?
Lees deze whitepaper en lees alles over wat je kunt doen om (opnieuw) motivatie te vinden.
Om inspirerend je leiderschap in te vullen. Om je eigen werkplezier te (her-)vinden.
Om je mensen te kunnen motiveren. Mis dit niet langer en zet deze stap!
Voel je zekerder in je rol als leidinggevende. Download nu de whitepaper.