Tien tips om je niet te vertillen aan coaching van je team

Wie als teamleider een meer coachende rol wil invullen, bevindt zich in een uitdagend tijdsgewricht. Het is namelijk aardig hip om je team niet meer top-down aan te sturen, maar meer vanaf de zijlijn. Dat vraagt om een andere houding: jij moet afstand kunnen houden en de resultaatverantwoordelijkheid bij je team kunnen laten. Dus je stelt samen doelen vast en je bemoeit je er niet mee voordat ze erom vragen? Dat is te kort door de bocht…

Het team heeft haar eigen proces

Een goede teamleider of -coach weet dat ‘ie meestentijds op z’n handen moet blijven zitten. Het team heeft weliswaar een opdracht gekregen (een doel), maar de groepsontwikkeling is ook een proces dat zich zou moeten kunnen ontvouwen. Wie als coach dat proces overneemt in plaats van het de vrije ruimte te laten, ontneemt het team zijn kansen. Als er één ding belangrijk is aan je rol van teamcoach is het dit: het gaat niet om jou.

Tien tips voor houvast

Martijn Vroemen slaat daarmee in "Handboek Teamcoaching – helpen zonder bemoeizucht" (ISBN 9789462762152) de spijker op z’n kop. Met die eerste handreiking begint een lijstje van tien tips voor een professionele houding die je als externe, maar ook als interne teamcoach voor ogen moet houden. Ik ben voorstander van coachen vanuit de principes van de Positieve Psychologie en het daaraan gerelateerde PERMA-model (Seligman, 2012), dus ik geef je tussen haken de verwijzing naar die principes (lees ook mijn andere blogs).

Onthoud dat het niet om jou gaat (Betekenis: leg de focus op het team);
Houd professionele afstand (Positieve Relaties: professionele afstand helpt bij het opbouwen van objectieve en respectvolle relaties);
Overwin je angst voor de groep (Positieve Emoties: dit leidt tot meer zelfvertrouwen en positieve emoties bij coach èn teamleden);
Maak van teamwork geen moeten (Betrokkenheid: verhoog de betrokkenheid en intrinsieke motivatie van teamleden);
Maak het eenvoudig, maar niet simpel (Prestaties: eenvoudig benaderen van problemen maakt doelen haalbaar en bevordert voldoening);
Duik in de onderstroom (Positieve Relaties: begrijpen en adresseren van onderliggende emoties en dynamieken versterkt relaties);
Benader de groep als een systeem (Betekenis: een holistischebenadering geeft gevoel van samenhang en gemeenschappelijk doel);
Werk vooral in het hier-en-nu; (Positieve Emoties: focussen op het huidige moment bevordert mindfulness en positieve emoties);
Neem een verzameling modellen mee (Prestaties:gebruik van modellen en methodes helpt bij het bereiken van doelen en verbeteren van prestaties);
Waardeer iedereen, ook jezelf (Positieve Relaties: waardering voor ieder teamlid bevordert respect, verbondenheid en positieve interacties).

Maar ondertussen…

Misschien is dit als mindset voldoende, maar Vroemen stipt ook aan dat teams in de uitvoering soms knap onlogisch gedrag laten zien. Dat komt omdat gedrag wordt gedreven door verlangens en angsten, volledig irrationeel dus. Het komt tot uiting in het zoeken naar veiligheid, het vermijden van angst en pijn, en in groepen om het vermijden van bijvoorbeeld onzekerheid, afwijzing, uitstoting of gezichtsverlies. Ga er maar aanstaan… Tel daar bij op dat je daar als teamleider (interne coach) misschien nog wel deel van bent en je vraagt je af "Heb ik wel alles in beeld?"

Dieper en onzichtbaar

Soms zijn processen inderdaad aan het oog onttrokken. Dat ervaar ik ook zelf bij veel coachingsopdrachten. Wat een team of individu ervaart als probleem, is meestal niet meer dan het waargenomen gevolg ervan. Het echte probleem zit een laag dieper. Als het team dat verkennen wil, is het voor een externe coach geen probleem om toch een start te maken.
Voor de teamleider (of interne coach) is dat lastig, want die is vaak onderdeel van de casuïstiek en die neemt veranderingen niet waar omdat ‘ie er dagelijks met z’n neus bovenop zit.

Het is ergens goed voor

In die diepere laag zit de oorzaak dat een team niet presteert. Aan de oppervlakte worden stappen gezet, maar ze leiden niet tot prestaties. Soms wordt er zelfs veel energie gestoken in het oplossen van de problemen, maar het wordt er niet beter van. Ze blijven ook de dingen doen die hen van het doel afhouden. En geloof het of niet, dat inefficiënte gedrag in die diepere laag dient ook een doel, het levert namelijk iets op wat het team nodig heeft. Welk ineffectief gedrag laten teams zien en waarom? Vroemen geeft een overzicht:

Voor elkaar denken
Wanneer teamleden voor elkaar gaan denken, worden beslissingen genomen waarvan ‘men’ denkt dat iedereen dat wil. Zo kan het gebeuren dat er stappen worden gezet zonder dat er ook maar één streep draagvlak is. Als puntje bij paaltje komt, neemt niemand verantwoordelijkheid. Uiteindelijk doet men waar niemand op zit te wachten.

Toeschouwerssyndroom
Dit komt voor waar taakverdeling én leiderschap vaag zijn. Ook hier neemt niemand verantwoordelijkheid, omdat iedereen onbewust aanneemt dat een ander die wel zal nemen. Dit laat een passief team zien, mensen komen niet in actie: ook niet als er overduidelijk zaken in de soep lopen.

Sabotage
Teams kunnen ook onbewust saboteren, bijvoorbeeld door "ja" zeggen, "nee" doen. Om allerlei redenen wordt er met van alles ingestemd, terwijl ze het later niet ten uitvoer brengen. Een team dat zich zo nadrukkelijk niet zelf serieus neemt, komt niet tot succes omdat het kansen laat liggen.

Vermijding
Als vorm van vermijdingsgedrag zie je in groepen vaak de reflexen vluchtenof vechten. Vluchten zie je in de vorm van het lastige onderwerp abstract of intellectualistisch benaderen, in feite het onderwerp steeds veranderen.
Vechten ziet eruit als competitie, uitdagen of bekritiseren. Het is ook vluchten, maar dan door de aanval. Bij elkaar is het opvallend en herhalend gedrag, dat in elk geval niet gaat waarover het moet gaan.

Subgroepvorming
Teams zijn vaak ineffectief omdat er op één of andere manier ‘kliekjes’ zijn ontstaan. Dat is er óf nog onvoldoende verbinding of veiligheid. Of al juist wel verbinding, maar dan bij een select groepje. Dat is als de first adaptersvan een nieuw idee, of juist de faliekante tegenstanders zich verenigen tot een machtsblok. Subgroepen kunnen klip en klaar zichtbaar zijn of ondergronds opereren.

Vijanddenken
Van de attributietheorie leren we dat mensen geneigd zijn successen als hun eigen verdienste te zien (interne attributie) en falen liever als de schuld van iets of iemand anders (externe attributie). De teamcoach die het team collectief verklaringen voor problemen buiten zichzelf hoort afleggen, moet goed gaan opletten. Er wordt dan zonder echte reden lacherig, neerbuigend of openlijk vijandig over anderen gesproken. Heerlijk, want niets is zo verbindend als een gezamenlijke vijand.

Polarisatie van besluitvorming
De beste voorbeelden hiervan vind je in de lokale politiek: een coalitie komt tot besluitvorming die radicaler is dan het gedachtengoed van de afzonderlijke partijen. Soms zo sterk, dat er gemor ontstaat bij de eigen achterban; die wordt de mond gesnoerd, "er is immers een akkoord".
In teams waar behoefte is aan saamhorigheid, wordt soms ook de kwaliteit van besluitvorming opgeofferd aan die behoefte. Er worden riskante en extremer besluiten genomen dan normaal, echte onderbouwing ontbreekt.

Groepsvoelen
Met groepsvoelen wordt het verschijnsel bedoelt dat de verbinding die er tussen teamleden ontstond, tot een emotionele afhankelijkheid is verworden. Verstrikking is het gevolg: je komt niet meer van elkaar los. De partijen herkennen op een gegeven moment niet meer welk gedrag nog van henzelf is en wat ‘vanwege’ de ander. Het dagelijks verkeer kan voelen als een toneelstuk. Het kan ontstaan tussen iemand die bewonderd wil worden en een team dat wil adoreren. Maar ook tussen het team dat sukkelt en een coach die graag als ridder op het witte paard wil zitten.

Groepsprojecties
Als een team vermijdt om bij bepaalde onderwerpen naar zichzelf te kijken, maar wel (die) tekortkomingen ziet bij anderen, is er waarschijnlijk een projectie-mechaniek aan de gang. Teamleden projecteren niet alleen op elkaar, maar ook collectief. Als een team belang heeft bij saamhorigheid, neemt ze de projecties van individuen over. Ze worden dan verwoord als ergernis of verwijt naar een relatieve buitenstaander, soms zelfs de teamleider. Het kan haar eigen tekortkomingen niet zien.

Regressie
Dit is gedrag waarbij het team terugschiet naar een eerder ontwikkelingsstadium, soms zelfs kinderlijk gedrag laat zien. Het is een afweer van een onplezierige realiteit, die vermijding van conflict en verantwoordelijkheid mogelijk maakt.

Idealisering van het team
Soms heeft een slecht presterende groep of team haar eigenlijke bestaansgrond verloren omdat het alleen maar gezellig mag zijn. Als alles positief wordt benaderd en steun aan alles en iedereen wordt verleend, is het te veilig geworden. Zo wordt niet alleen spanning en conflict vermeden, maar ook diepgang en echte verbinding met de verantwoordelijkheden.

Met ineffectief gedrag aan het werk

Volgens Vroemen is jouw taak als coach van het team (of als teamleider met die opdracht) vooral die van afstand nemen, waarnemen en benoemen. Alleen dan kweek je draagvlak voor verandering. Hij verwijst terug naar het eerste rijtje van tien, hierboven aan de pagina. Uiteraard reikt hij ook verdieping aan, daar daarvoor verwijs ik je graag naar het boek. Zelf voer ik het ook graag terug op de toepassing van het PERMA-model en ik leer je daar graag mee omgaan.

Alles opgelost? Een nieuwe uitdaging

Wees je ervan bewust dat een team zowel in zichzelf als in haar opdracht een proces is. Onder je handen verandert zich vanzelf de realiteit. En daarbij geldt ook: als je een probleem opgelost hebt, krijg je er een nieuw maar beter probleem voor terug. Wie daar niet voor terugdeinst, kan als teamcoach met z’n team veel werkplezier beleven.

Bronnen

Vroemen, M. (2017), Handboek Teamcoaching: helpen zonder bemoeizucht (1e druk). Vakmedianet (Boom) ISBN 9789462762152
Bohlmeijer et al (2021), Handboek Positieve Psychologie: theorie, onderzoek en interventies (1e druk). Boom ISBN 9789024433445

Wat wil jij?

Ook leren hoe je als teamleider je eigen prestaties en daarmee die van je team verbetert? Ik leer het je graag. Neem contact met me op!

Snel delen

https://bit.ly/vertillen

Meer weten

Wil je meer weten over deze onderwerpen? Neem dan contact met me op voor een vrijblijvend gesprek.
Bel me op 0570 77 56 29.

Werd jij leidinggevende tegen wil en dank?

Ga je niet meer met plezier naar je werk?
Toen ze je vroegen, was je gevleid. Maar nu? Spijt.

Je bent onzeker geworden
Vertrouwt niet eens je eigen mensen. “Micro-manager” — zo fluisteren ze je achter je rug.
Je voelt je middelmatig. Nutteloos. Wat voeg je nog toe?

Liefst wil je terug
Naar je oude functie, maar daar zit al een ander. Het kan niet eens, met je nieuwe salaris. Je kunt niet voor- of achteruit.

In mijn whitepaper ontdek je welke eenvoudige stappen je kunt zetten om weer middenin je team te staan in plaats van geïsoleerd erboven.
Zodat je gemotiveerd en inspirerend je rol als leidinggevende invult. Je voelt aan alles dat je van betekenis bent voor anderen. En je voelt je weer nuttig, want je voegt echte waarde toe aan je team.
Voel je zekerder in je rol als leidinggevende. Download nu de whitepaper.

John Vrakking Training & Coaching