Waar moet je rekening mee houden bij het coachen van je eigen team

Teamcoaching staat volop in de belangstelling. Managen is "uit", coachen is "in". Zelfsturende teams zijn uit, coachend leiderschap lijkt door te zetten. Liefst beweegt zo'n team toch een beetje binnen te managen grenzen, dus het zou mooi zijn als je ze zelf zou kunnen coachen. Maar kan dat eigenlijk wel, je eigen team coachen?

Teams hebben hun eigen dynamiek. En de uitkomst van die dynamiek is meer dan de som der delen. Je hebt je toppers en je tobbers, je kanjers en je kneuzen. Plus, wat je er gratis bijkrijgt wanneer je van een aantal individuen een groep maakt: de groepsdynamica. Met jou en om je heen je renners en je remmers, je maatjes en je mollen. En daarmee kan het letterlijk over van alles gaan: je kunt er soms een dagtaak mee vullen.

Vanuit de externe coach

Als externe coach werk ik zelf zowel met individuele coachees als met teams. In de meeste gevallen bevatten de teamcoachingsvragen die me in mijn praktijk worden voorgelegd een "waarom" vraag. "Medewerker X heeft de kwalificaties, waarom functioneert ‘ie niet?". "Team D heeft een duidelijk opdracht, waarom presteren ze niet?".
Goed dat je een externe coach aanstelt, denk ik dan, want de steller van de "waarom"-vraag geeft voor mij duidelijk het signaal dat zij of hij haar eigen aandeel daarin niet (h)erkent. Zo is het antwoord op de vraag "kun je je eigen team coachen" al snel duidelijk. Want wie als teamleider niet los kan laten, kan het team niet coachen.
Maar voor je nu denkt dat ik als coach een "wij van WC-eend-verhaal" ga ophangen: onder strikte voorwaarden kan het wèl.

Eerst: waarom het niet zou kunnen

In je rol van teamcoach zijn er tal van problemen waar je tegenaan kunt lopen en waarop gecoached kan worden.

De meest voorkomende problemen in een team

Volgens Rijnbergen en van der Schoor (2016) zijn dit de meest voorkomende problemen waar je tegenaan kunt lopen:

De communicatie loopt niet goed
Afspraken worden niet nagekomen
Teamleden geven elkaar geen feedback
Er is onrust in het team
Er is te weinig initiatief, verantwoordelijkheid wordt niet genomen
Er komt te weinig rendement uit het team

(uit: Tools voor Teams, ISBN 9789462201606). Als manager hoef je jezelf maar de vraag te stellen "welk aandeel heb ik daar zelf in", om te begrijpen dat het antwoord op de vraag of je hierin zelf je team kunt coachen, niet altijd "ja" is.

Individuele- en teamcoaching

Het coachen van een team is wezenlijk iets anders dan het coachen van een individu. Er zijn individuele invalshoeken (coachen op de persoon), interpersoonlijke invalshoeken (hoe reageren mensen op elkaar) en groepsdynamische invalshoeken (hoe zit de pikorde in elkaar). Bij teamcoaching heb je met de laatste twee categorieën te maken.
Om ermee aan het werk te kunnen, moet je vanuit die groepsdynamica nog daadwerkelijk leren zien waar het probleem zich voordoet. Je bent anders misschien met het verkeerde aan het werk. En het vraagt daarbij, net als hierboven, inzicht in wat jouw invloed daarop is.

In De hei op (ISBN 978902403530) onderscheiden Meijer en Mulder naast de bovenstaande invalshoeken ook de drie niveaus waarop het probleem zichtbaar kan worden:

De oppervlaktestructuur: "wat is er aan de hand in de communicatie" en "wat zie ik aan het zichtbare gedrag van mijn mensen"
De harde structuur: "hoe zit het hier formeel in elkaar" en "wat zie ik over alles dat letterlijk en formeel is vastgelegd, wat tastbaar en controleerbaar is"
De dieptestructuur: "wat is er hier eigenlijk aan de hand" in de onzichtbare processen, met de onbewuste onderstromen, verborgen patronen en ongeschreven regels.

Ook hier zie je dat je als teamleider/-manager maar zo verweven kunt zijn met het Umfeld van je team en dus ‘in’ het probleem kunt zitten. Daarom moet je afstand kunnen nemen.

Afstand nemen en schakelen tussen je rollen

In haar boek "aan de slag met teamcoaching" schrijft Marijke Lingsma (van de Coachingskalender) dat de manager die zijn of haar team wil coachen drie petten op moet kunnen zetten: die van de manager, die van de leider én – los daarvan - die van de coach. Dat het drie verschillende petten zijn wordt duidelijk als we die rollen – en de voorwaarden – op een rijtje zetten:

Als leider heb je een visie die je uitdraagt in alles wat je doet. Van daaruit verwacht je bepaald gedrag van je mensen. Vanuit die visie spreek je anderen aan op hun competenties en je laat daarbij voorbeeldgedrag zien.
Als manager ben je gericht op output en bedrijfsprocessen. Je bent verantwoordelijk voor de doelstellingen en de resultaten en de kwaliteit daarvan. Daarvoor stimuleer je en stuur je aan. Je bent er om problemen op te lossen.
Als coach richt je je op het bevorderen van ontwikkeling van je mensen, zodat die resultaten boeken en zingeving ervaren. Je kunt schakelen tussen de pet van personal coach en die van teamcoach.

Nu is lang niet iedere leider een manager, vice versa. Laat staan coach. Lingsma stelt dat alleen de manager die ook de pet van leider op kan zetten, coachen kan. Zij noemt dat een proactieve manager: dat is iemand die zich richt op de mogelijkheden in het heden vanuit een visie op de toekomst. Hij of zij concentreert zich op toekomstaspecten: "zo wil ik dat het eruit gaat zien", "dit verwacht ik van je/jullie, omdat we volgend jaar dáár willen staan". Dus zonder leiders-pet, geen coach-pet.

Aan de andere kant: vanuit je leidersrol mag je ook niet terugvallen in je management-rol wanneer je doelstellingen in gevaar komen. Je moet je teamontwikkeling een kans geven vanuit je rollen, waarmee je duidelijkheid én veiligheid schept.

Duidelijke taakverdeling: een voorbeeld

Het bestuur van de plaatselijke voetbalclub stelt, binnen alle taken die de vereniging in de gemeente heeft, een trainer/coach aan voor de jeugdteams. In deze dubbelfunctie moet die het team maximaal laten presteren en zo hoog mogelijk in de competitie eindigen. Het is zijn opdracht om de individuele spelers beter te laten worden én het team beter te laten spelen.
Bij de wedstrijd staat de coach aan de kant in een trainingspak. Zijn runningmate, de aanvoerder, staat met een korte broek in het veld. Hij is het verlengstuk van de trainer, de meewerkend voorman. Die kan het uitgezette beleid, en de eerder getrainde discipline, tijdens de wedstrijd weer in herinnering brengen. De aanvoerder heeft korte(re) lijntjes met de spelers in het veld, geniet vertrouwen van spelers en trainer/coach en draagt bij aan het juiste verloop van de wedstrijd. De tactiek tijdens 'de pot'.... hij kan dat soms beter verwoorden dan een roepende coach langs de lijn.
De coach neemt vóór de wedstrijd de wedstrijdstrategie met de spelers door, in het veld herinnert de aanvoerder de spelers vooral aan tactische stappen. Het toppunt van de duidelijkheid in rolverdeling: stapt een coach tijdens de wedstrijd het veld op, dan krijgt ‘ie een waarschuwing van de scheidsrechter. De aanvoerder niet, hij wordt vooral gestimuleerd om de wedstrijd juist te laten verlopen. Op verschillende vlakken. En is ook voor de scheidsrechter een belangrijk aanspreekpunt. Voetbal is immers meer dan tactiek alleen...

Het mag niet bij jou vandaan komen

Coaching mag geen speeltje worden. De noodzaak om te gaan coachen, moet uit je team komen. Jouw innerlijke behoefte om een coachrol op je te nemen, mag nooit aanleiding zijn om je team in de rol van coachee te drukken. Laat je dan maar omscholen en val je team er niet mee lastig. Want zonder probleem heeft je team geen coaching nodig.

Tot slot: wanneer het dan wel kan

Je team coachen: kan het nu wel of kan het niet? De meest belangrijke eigenschap van een coach is dat ‘ie afstand kan nemen. Niet in de laatste plaats van het eigen ego. Jij als coach moet kunnen erkennen dat er ‘dingen’ groter zijn dan jijzelf. Ontwikkelingen gaan soms aan die van jezelf voorbij, overstijgen ook jouw eigen groei. Je moet het inzicht hebben dat jij niet de maat der dingen bent. Dan blijven de volgende opties over:

Als al langer zittende leidinggevende kun je eigenlijk alleen individueel coachen, bijvoorbeeld op een te delegeren taak. Je leert de ander de taak uit te voeren zoals jij dat zelf zou doen. Slaag je erin om eigen initiatief en inzicht van de coachee de ruimte te geven, dan gaat het daarna wellicht zelfs nog beter dan toen je het zelf deed. Moedig dat aan!
Ook kun je interpersoonlijke coaching oppakken, als er in de interactie tussen mensen iets veranderd is. Hier werk je bijvoorbeeld met de vraag ‘hoe houden deze mensen een ongewenste situatie tussen hen in stand die ze eigenlijk wel willen veranderen’. Tenzij… jij (deel van) het probleem bent.
Als kersverse leidinggevende kun ook groepsdynamische aspecten aanpakken. Nieuwe bezems worden immers geacht schoon te vegen, dus als er een probleem ligt: grijp je kans.

Doe het als een professional

Stel om te beginnen nooit de waarom-vraag, dat drukt de ander in de verdediging. Gebruik liever "ik zie A, dat levert probleem B op; wat doen jullie waardoor dat steeds gebeurt?".

Om uit hun valkuilen te blijven, hebben coaches intercollegiaal overleg: intervisie. Ze brengen hun cases in bij collega’s en bespreken alternatieve strategieën. Dat is wel het minste wat je van de professional kunt overnemen. Daar kunnen je je eigen coach voor inzetten of een kring van collega’s. Coachen van je eigen team is dus wel degelijk mogelijk: zij het onder voorwaarden en met een gezonde dosis zelfkennis.

Heb je behoefte om te groeien in je leiderschap? Ik help je graag. Neem contact met me op!

Snel delen

http://bit.ly/ZelfCoachen

Recente blogs

Meer weten

Wil je meer weten over deze onderwerpen? Neem dan contact met me op voor een vrijblijvend gesprek.
Bel me op 0570 77 56 29.

Wil jij gemotiveerd en inspirerend je rol als leidinggevende invullen?

Lees deze whitepaper en lees alles over wat je kunt doen om (opnieuw) motivatie te vinden.
Om inspirerend je leiderschap in te vullen. Om je eigen werkplezier te (her-)vinden.
Om je mensen te kunnen motiveren. Mis dit niet langer en zet deze stap!

Voel je zekerder in je rol als leidinggevende. Download nu de whitepaper.

John Vrakking Training & Coaching