Positieve psychologie: het Flowmodel

De positieve psychologie, de wetenschap die zich richt op het bevorderen van geluk en welzijn, kan in een zakelijke omgeving nog wel eens als abstract ervaren worden. Als je even niet oplet, zweven we het raam uit. Toch kun je er wel degelijk op sturen. De flow-theorie van Mihaly Csikszentmihalyi geeft er praktische handvatten aan.

Positieve psychologie en flow

Martin Seligman, de grondlegger van de positieve psychologie, legt de nadruk op het versterken van positieve emoties, betrokkenheid bij activiteiten en het vinden van zingeving in het leven (lees Positieve Psychlogie). Aspecten van dat leven raken natuurlijk ook aan de werkomgeving. Als Seligman gelijk heeft, komt een positieve omgeving het welbevinden van de werknemer ten goede. Maar ja: het begrip 'positieve emoties' is natuurlijk aardig abstract en zo subjectief als maar kan. Zou je er als leidinggevende al iets mee willen vanuit het gevoel dat je er medeverantwoordelijk voor bent, waar begin je dan?

Daar liep Seligman zelf ook tegen aan. Zo kwam hij aan vijf afzonderlijke aspecten die de basis van zijn PERMA-model vormen (lees PERMA-model). Dat model plaatst de mens in een omgeving en daar kan werk ook deel van uitmaken. Maar daarmee ben je er nog niet, want waar begin je en wat heeft het meeste effect?

Het flow-model

Mihaly Csikszentmihalyi (2000) borduurde voort op het PERMA-model en gaf er handen en voeten aan. Csikszentmihalyi is de bedenker van de flow-theorie. Hij schrijft dat mensen het best functioneren, wanneer ze in een staat van opperste concentratie zijn en daardoor volledig opgaan in de activiteit of handeling die ze uitvoeren. Tijdens zijn onderzoek noemden de mensen in de testgroepen meerdere malen een gevoel van 'opgaan in een stroom', een flow dus. Csikszentmihalyi 's uitgebreide onderzoek laat zien dat flow een belangrijke bijdrage levert aan creativiteit en welzijn.

Csikszentmihalyi 's model geeft iemands emotionele toestand weer tijdens het uitvoeren van een taak (zie onder). Horizontaal zien we hoe de persoon de eigen vaardigheid ervaart. Hoe hoger die het vaardigheidsniveau ervaart, hoe beter het gevoel daarover. De verticale lijn geeft weer hoe de persoon uitdaging ervaart. Hoe hoger op de lijn, hoe meer uitdaging.
Flow wordt ervaren wanneer zowel vaardigheden als uitdagingen boven het eigen gemiddelde liggen, dat is rechtsboven in de figuur.

Acht kenmerken

Als de flow-toestand een streven is, zijn er natuurlijk ook omstandigheden waarin daarvan (nog) geen sprake is. Dat zijn sub-optimale omstandigheden. Het kennen daarvan, geeft handvatten om te onderzoeken wat binnen je bereik ligt om te beinvloeden. Csikszentmihalyi beschrijft de weg naar flow aan de hand van acht variabele kenmerken:

Bezorgdheid en Angst: als iemand denkt dat een taak te moeilijk is, kan hij zich zorgen maken of faalangst krijgen. Dit komt vaak door de gedachte: "Ik kan dit niet, anderen zijn beter."
Ontspanning: iemand voelt zich ontspannen als hij een taak doet die niet uitdagend is. Dit kan fijn zijn, maar ook leiden tot verslapping. Het is goed om dan nieuwe uitdagingen te zoeken.
Verveling: ontspanning kan overgaan in verveling als een taak te makkelijk is en geen uitdaging meer biedt. Dit kan leiden tot lusteloosheid.
Apathie: bij apathie is er weinig motivatie of interesse. De persoon voelt zich lusteloos en onverschillig.
Opwinding: bij opwinding gaat iemand een uitdaging aan die iets boven zijn niveau ligt. Dit zorgt voor concentratie en druk, maar niet per se voor plezier.
Controle: bij controle voelt iemand zich blij of gelukkig, maar is hij niet per se sterk geconcentreerd.
Flow: flow is de ideale toestand waarin alles samenkomt. Vanuit opwinding of controle kan iemand gemakkelijk in flow raken.

Flow-kanaal

Er is dus nog onbalans als eigen vaardigheden en uitdagingen in het werk niet in overeenstemming zijn. Flow ontstaat wanneer de uitdaging en jouw vaardigheden dat wel zijn. Voor ieder is dat verschillend en ook door de tijd heen kan er variatie zijn. Csikszentmihalyi heeft het niet over een gefixeerd punt, maar over een kanaal waarin flow kan ontstaan. De figuur laat dat zien.

Ben ik in flow

Echte flow herken je aan dit gevoel, zegt Csikszentmihalyi:

Extreme concentratie en doelgerichtheid;
Een duidelijk doel komt naar voren;
Verlies van zelfbewustzijn waarbij men zich geheel focust op de activiteit en zichzelf vergeet;
De activiteit is belonend, het is bijvoorbeeld heel erg leuk;
Een duidelijk gevoel van controle over de situatie en/of activiteit;
Een gevoel van uitdaging waarbij het wel haalbaar is (niet te moeilijke, maar ook niet te makkelijke bezigheden);
Directe feedback: succes en falen zijn direct duidelijk, zodat men daarop het eigen handelen direct kan aanpassen;
Verlies van tijdsbesef waardoor de tijd voorbij vliegt.

Het punt waar capaciteiten en uitdaging in balans is, hoeft niet per se rechts bovenin te zijn. Dat kan op elk kruispunt in het flow-kanaal zijn. Iemand is dan tevreden met de situatie.

Zo stond ik tijdens mijn eerste vakantiebaantje naast iemand die al bijna vijfentwintig jaar dikke kartonnen dozen stond te vouwen. Eenvoudig werk met een heel grote verantwoordelijkheid: bij bepaalde het tempo van de hele productielijn. Het was beslist geen domme man en hij had veel plezier in zijn werk. Hij had duidelijk zijn eigen plek in zijn flow-kanaal.

Dus staar je als leidinggevende ook niet blind op alleen dat wat binnen je blikveld valt. Soms kan iemand naast zijn werk ook aspecten vinden die hem of haar in flow brengen. In 2014 onderzocht ik op heel kleine schaal waarom acht leerkrachten in het basisonderwijs meer mentale ruimte hadden dan andere. Zij bleken zonder uitzondering buiten hun werk nog andere activiteiten te hebben, waaruit ze meer dan hun voldoening haalden.

Kritiek

Van verschillende kanten kreeg de flow-theorie kritiek. Zo verweet men Csikszentmihalyi:

Gebrek aan bewijs; sommige onderzoekers zeggen dat de flowtheorie te weinig bewijs heeft om de ideeën te ondersteunen. Omdat flow een persoonlijke ervaring is, is het lastig om dit goed te meten en te bewijzen.
Beperkt bereik; kritiek is dat de flowtheorie te veel gericht is op positieve ervaringen en andere belangrijke delen van de psychologie, zoals negatieve gevoelens, negeert.
Te simpel; de theorie wordt ook bekritiseerd omdat het de complexe aard van flow te simpel voorstelt. Flow omvat namelijk veel verschillende emoties, gedachten en lichamelijke reacties.

Aanvullend onderzoek blijft nodig. Zelf meen ik, zonder wetenschappelijk onderzoek, dat het geen kwaad kan handvatten aan te grijpen om het leven zo aangenaam mogelijk te maken. De discussie over een halfvol-glas of een halfleeg-glas wordt gemakkelijker als je er eerst drie flinke slokken uit genomen hebt.

Niet in flow - en dan

Bij veel van mijn coachees is er geen goede balans is tussen uitdaging en vaardigheden. Bovenstaand betekent volgens Marjo Crombach (2021) dat je bij een te grote uitdaging een burn-out kunt krijgen en bij te weinig uitdaging een bore-out.
Mijn coachees zijn vaak in een andere omgeving geraakt of ze zijn wezenlijk ander werk gaan doen. In het model zie je welke aspecten je ervaart wanneer je uit je flow bent.

Het is belangrijk om je te realiseren dat uit flow betekent dat je gevoel over je eigen prestaties of het werk veranderd is. En niet jij zelf. Werken aan het hervinden van flow, of werkplezier, hoeft daarom niet zo moeilijk te zijn.

Het PERMA-model geeft al goede handvatten, ik gebruik dat dan ook graag (lees PERMA-model).
Als coach kan ik de kennis over flow gebruiken om mijn cliënten te helpen een goede balans te vinden tussen wat ze kunnen en wat ze doen. Door activiteiten te kiezen die aansluiten bij hun talenten en wat ze echt leuk vinden, kunnen ze niet alleen beter presteren, maar ook meer voldoening en geluk ervaren.

Heb je behoefte om er vrijblijvend over te praten? Maak een afspraak!

Bronnen

Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The psychology of optimal experience. Harper & Row.
Seligman, M. E. P. (2011). Flourish: A visionary new understanding of happiness and well-being. Free Press
Crombach, M. (2021), Bore-out: een praktische handleiding voor begeleiders, Eburon 9789463013413
Vermeulen, F. (2015), Vechten tegen verveling: gevangen in een bore-out, Houtekiet 9789089243782
Bohlmeijer et al (2021), Handboek positieve psychologie, theorie, onderzoek en interventies, Boom 9789024433445
Zimbaro et al (2018), Psychologie, de essentie, Pearson 9789043035859

Snel delen

https://bit.ly/FlowModel

Meer weten

Wil je meer weten over deze onderwerpen? Neem dan contact met me op voor een vrijblijvend gesprek.
Bel me op 0570 77 56 29.

Werd jij leidinggevende tegen wil en dank?

Ga je niet meer met plezier naar je werk?
Toen ze je vroegen, was je gevleid. Maar nu? Spijt.

Je bent onzeker geworden
Vertrouwt niet eens je eigen mensen. “Micro-manager” — zo fluisteren ze je achter je rug.
Je voelt je middelmatig. Nutteloos. Wat voeg je nog toe?

Liefst wil je terug
Naar je oude functie, maar daar zit al een ander. Het kan niet eens, met je nieuwe salaris. Je kunt niet voor- of achteruit.

In mijn whitepaper ontdek je welke eenvoudige stappen je kunt zetten om weer middenin je team te staan in plaats van geïsoleerd erboven.
Zodat je gemotiveerd en inspirerend je rol als leidinggevende invult. Je voelt aan alles dat je van betekenis bent voor anderen. En je voelt je weer nuttig, want je voegt echte waarde toe aan je team.
Voel je zekerder in je rol als leidinggevende. Download nu de whitepaper.

John Vrakking Training & Coaching