Vier manieren om verantwoordelijkheid los te laten
Je kent het vast wel, het management-adagium "Kom hier niet binnen met problemen, maar draag zelf drie mogelijke oplossingen aan". Dat op je deur schroeven én het handhaven, sterker nog: het hard maken… dat is vaak wel een dingetje. Zeker voor leidinggevenden die zelf van de werkvloer komen. Want voor hen is het vaak nogal wat: loslaten en de verantwoordelijkheid met anderen delen. De crux zit ‘m, net zoals bij de kreet op de deur, in hoe je dat loslaten handen en voeten geeft. Ik geef vier kleine voorzetten om het zó vorm te geven, dat ook jij er resultaat mee kunt boeken.
Verlegen om een oplossing
Als leidinggevende zou je je mensen zelf verantwoordelijkheid moeten geven, zelf initiatief moeten laten ontplooien en daarnaar handelen. Wie als beginnend leidinggevende nog niet goed kan, is binnen de kortste keren zelf toch zelf weer in het proces aan het werk. En dat terwijl je eigenlijk vanaf de buitenkant het proces zou moeten ondersteunen.
Medewerkers met vragen zitten soms verlegen om een oplossing voor een probleem. Veel vaker echter weten ze wel een oplossing (of meer zelfs), maar nemen of krijgen ze geen verantwoordelijkheid… Met het excuus van "een vraag" maken ze jou dan medeplichtig en in het ergste geval volledig verantwoordelijk.
Eeuwig terugvallen
Het resultaat daarvan is dat je als leidinggevende als enige wakker ligt van de problemen op de zaak. Het zelfoplossend vermogen van je medewerkers komt zo niet uit de verf: ze leren hun problemen niet oplossen, ze blijven eeuwig terugvallen op hun leidinggevende. Dat drukt op den duur jouw resultaat.
Dit gaat onderdeel worden van de cultuur in de organisatie. Zij die verantwoordelijkheid zouden kunnen dragen en initiatief zouden kunnen nemen, zien immers dat dat niet beloond wordt. Ook zij zullen voor veiligheid gaan kiezen: waarom zou je immers je nek uitsteken, als het gebruikelijk is dat je chef dat doet?
In het ergste geval gaan ze hun uitdaging buiten de deur zoeken en verlies je zelfs de meest capabele medewerkers. Wie zich realiseert dat het zelden werkelijk zo is dat de leidinggevende echt alles beter weet, ziet dat hier het echte probleem zit: als er al kennis zit bij je mensen, loopt die naar buiten weg. Je houdt de volgzame kabouters over.
Daag uit en hou vast
Je mensen vasthouden doe je door hun werkelijke capaciteiten uit te nutten en ze laten groeien. Daag ze uit: pas onder druk wordt een appel gedaan op creativiteit en vindingrijkheid.
Als ieder zijn verantwoordelijkheid neemt en zijn problemen kan oplossen, doet iedereen zijn eigen ding, is er ruimte voor eigen initiatief en kunnen je mensen groeien. Ze kunnen hun tijd goed besteden en er is geen ergernis over wat niet loopt: iedereen heeft immers zijn eigen regelruimte. Er kan effectief en efficiënt gewerkt worden.
Borg kennis en volg de dynamiek
Een logische oplossing is om binnen de organisatie de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden goed te regelen. Dat is een deel van de zogenaamde "harde structuur". Daarbij hoort een competentie- en opleidingsprofiel en daarmee beschrijf je ook wat iedereen moet kennen en kunnen. Zo is kennis geborgd. Dat helpt, zij het maar voor even: organisaties zijn immers dynamisch. Bij de eerstvolgende promotieronde schuiven mensen op en met hen schuift een deel van de zachte structuur mee: de cultuur, anciënniteit en ervaring. Met als gevolg dat de senioren bevraagd gaan worden op hun kennis: "hoe deden we dat ook altijd weer". Hier lekt veel energie weg: niet alleen leren de nieuwelingen niet van hun eigen fouten, ook de gepromoveerden kunnen zich door tijdgebrek in hun eigen, nieuwe taken niet ontwikkelen.
Activeer en stimuleer
Wil je je mensen in de actieve stand, waarbij ze zelf verantwoordelijkheden oppakken, dan is het al een mooi begin om dat tegeltje uit de eerste alinea op te hangen. Al is het maar bij wijze van spreken. Dus: "ik hoor dat je een probleem hebt, heb je zelf ook al nagedacht over oplossingen?". Komt de boodschap niet aan, dan vraag je "wil je een oplossing of probeer je me medeplichtig te maken?"
Daarna is het de kunst die actieve stand verder tot ontwikkeling te brengen, ook in je eigen manier van werken. Leg in alles de verantwoordelijkheden terug bij je mensen: laat los.
Communicatie, in dit geval taal, is de sleutel tot succes. In het onderwijs gaat het niet anders: een docent weet dat het leerproces bij de student zit, niet in een boek. Hij zal dus bij alles wat ‘ie doet proberen de student te activeren. Ik geef je vier handvatten die ook buiten het onderwijs goed bruikbaar zijn.
Gebruik "vraag, naam"
Dit is een techniek om studenten beter te betrekken bij de les. Als een docent vraagt "wie weet het antwoord op X?" gebeuren er twee dingen. Vaak geven dezelfde haantjes antwoord vóór een ander kans krijgt. Waarschijnlijk ook leunt de rest met die wetenschap al achterover: geen goede vraag, dus.
Als een docent zegt "Theo, kun jij het antwoord geven op X?" schrikt Theo wakker bij het horen van z’n naam, maar de rest doezelt verder en leert niets.
Pas als de docent het truukje "wie weet het antwoord op X… Theo?" uithaalt, schiet de rest wakker. Want dit kon wel eens betekenen dat je op die maner onverwacht de beurt krijgt en de vraag niet eens gehoord had.
Gebruik dit ook in jouw vergaderingen en overleggen: dat is dé plaats om te laten zien dat je actieve inbreng van iedereen wilt. Dus: "Als dit het probleem is, hebben jullie dan ook al mogelijke oplossingen…. Theo?".
Hoe in plaats van waarom
Gebruik het woord "hoe" in plaats van het woord "waarom". Het woord "waarom" appelleert aan iemands waarden; het is dan voor hem of haar heel gemakkelijk om in de verdediging te schieten. Vergis je niet: al als kleuter werd je met "waarom" ter verantwoording geroepen, dus die trigger zit diep verankerd. Mijden!
Het woord "hoe" daarentegen gaat over handelen, dat zit op een veel lager niveau van iemands autonomie. Taalkundig is het soms gek om de vraag met "hoe" te formuleren, het zet iemand op het verkeerde been. Bijkomend voordeel is dat het daardoor een beroep doet op rechter-hersenhelft denken: de creativiteit die nodig is. Dus: "Ik hoor dat jullie er al een brainstorm aan hebben gewijd; hoe komt het dat er nog geen oplossing is?".
Gebruik "en" in plaats van "maar"
Het woord "maar" in een zin ontkracht alles wat daaraan vooraf ging. Dat kan nuttig zijn als je je zin wilt doordrukken, maar dat wil je niet: je wilt dat de ander initiatief toont. Als je reageert op het voorstel of de vraag van iemand anders, let er dan op dat je geen maar gebruikt. Dus: "Ik hoor dat jullie er al een brainstorm aan hebben gewijd, en ik zie ook dat er nog geen bruikbare oplossing ligt".
Gebruik "wat nog meer"
Heb je iemand eenmaal in de actief verantwoordelijke stand en je hebt het over oplossingen, vraag dan door. Vraag lang door: vaak zijn de eerste oplossingen gebaseerd op hetzelfde basisidee. Blijf creativiteit prikkelen; dat doe je niet met "zijn er nog meer oplossingen. Iemand zou zich er met een "nee" vanaf kunnen maken als ‘ie het zat is. "Wat nog meer" suggereert dat er nog meer is en dat we het alleen nog niet gevonden hebben. Dus: "Ik hoor al wat mogelijke oplossingen. Wat kan er nog meer? [..] Heel goed, wat nog meer?".
Leer je mensen het zelf te doen
Wie z’n mensen activeert, geeft ze hun verantwoordelijkheid. Niet iedereen is daar al aan gewend, dat merk je gauw genoeg. De één kan al meer aan dan de ander. En blijf op het standpunt dat jij daar wel prijs op stelt: het ergste wat gebeuren kan, is dat de mensen die geen verantwoordelijkheid willen dragen, bij je weggaan. Daar tegenover staat dat je mensen zult aantrekken die die verantwoordelijkheid wél aan willen gaan. Tegen die tijd kan je bordje van de deur!
Moeite met loslaten?
Heb jij ook moeite met loslaten? Komt jouw leiderschap (nog) niet zo uit de verf? Dan ben je de enige niet. Goed nieuws: ik kan je helpen. Neem contact met me op, bel 0575 775629. Doen!
Snel delen
Recente blogs
- Peter Principle bestaat niet meer
- Vier manieren om verantwoordelijkheid los te laten
- Hoe tem je de hork
- Personeelsverloop? Stop de uitstroom!
- Het grote geheim van begrepen worden
- Hoe vermijd ik confrontaties?
- Omgaan met moeilijke collega's
- Whitepaper: maatschappelijk belang van coaching (NOBCO)
Meer weten
Wil je meer weten over deze onderwerpen? Neem dan contact met me op voor een vrijblijvend gesprek.
Bel me op 0570 77 56 29.
Deze artikelen verschenen ook op managersonline.nl