Wat beweegt jou?

Waardoor komen mensen in beweging?
Het gedrag van de mens wordt voor het overgrote deel bepaald door hoe die over zichzelf en z'n omgeving denkt. Dat is niet altijd een bewust proces: er tellen ook automatische reacties en onbewuste associaties mee, die je emoties zou kunnen noemen. En als er een reden is om niet in beweging te komen, is er kennelijk weerstand. Ook daarvan kan de achtergrond irrationeel zijn.

Of je het op je werk naar je zin hebt, hangt voor een groot deel van de omgeving af - en hoe je daarin voelt. Omdat we voor het overgrote deel sociale 'dieren' zijn, is onze werkomgeving belangrijk. Er is veel onderzoek gedaan naar gedrag in het algemeen en dat is onverminderd van toepassing op werkomgevingen.

Als coach heb ik in de afgelopen jaren veel mensen geholpen met problemen die deels te maken hadden met die omgevingen. Een eerste stap wordt vaak gezet met de bewustwording dat we onderdeel uitmaken van de omgeving en dat we alleen invloed kunnen uitoefenen op hun eigen stukje. Niet zelden is dat trouwens een teleurstelling: het liefst zouden we anderen veranderen...

Alles begint met bewustwording. Gelukkig hebben tal van wetenschappers hebben al geprobeerd om de achtergronden van gedrag in kaart te brengen. Op deze pagina een (groeiend) overzicht.

Bruce Tuckman (1938) schreef in 1965 een artikel dat de basis zou worden voor de theorien over groepsontwikkeling.

Zijn model schetst de mogelijke groei van een team, uitgezet in de tijd. Hij stelde dat het noodzakelijk was dat een team alle stadia doorloopt, voordat een team succesvol kan worden. Een team dat samen geen normen heeft gesteld voor gedrag en dat geen conflicten heeft opgelost, kan niet tot wasdom komen. Tuckman voorspelt de stadia:

1. forming; er is een groep individuen, maar er is nog geen groeps- of teamgevoel
2. storming; groepsleden proberen jun positie in de groep in te nemen, wat vaak strijd oplevert
3. norming; groepsleden komen nader tot elkaar, gemeenschappelijke doelen worden gedeeld
4. performing; nu is er sprake van een team, waarbij de afzonderlijke leden voor hun succes afhankelijk zijn van het team
5. adjourning; het team wordt opgeheven

In de praktijk doorloopt een team de stadia niet altijd noodzakelijkerwijs. Soms blijven ze halfweg steken, waarbij een cultuur ontstaat die contraproductief is. Wil een team productief worden (performing), dan moeten de taakgerichte doelen boven de sociaal-emotionele doelen geraken. Achter de linker rode lijn is de productiviteit laag, achter de rechter rode lijn is de productiviteit hoog.

Wisselingen binnen het team of in de omgeving van het team kan ervoor zorgen dat het proces opnieuw begint.

Bandler en Grinder herleidden op basis van onderzoek in 1974 hun integrale communicatiemodel.

In hun model gaan ze er vanuit dat wat wij waarnemen uit de buitenwereld, via onze zintuigen en via een intern proces worden omgezet in externe gedragingen. Ons brein filtert wat er binnenkomt door 3 onbewuste processen: weglaten, vervormen en generaliseren.

Wat er dan ontstaat is een interne voorstelling. Die èn onze fysiologische processen hebben een belangrijke wisselwerking met elkaar. Hieruit ontstaat je stemming en de stemming stuurt uiteindelijk het gedrag wat je laat zien.

Op die manier heeft ieder mens dus een unieke waarneming of perceptie van de wereld om hem of haar heen. Zodoende zal ieder mens ook verschillend reageren.

In het model zijn dit de filters:

• Tijd en ruimte
• Materie en energie
• Taal
• Herinneringen
• Beslissingen
• Metaprogramma’s
• Waarden en overtuigingen
• Attitudes

Je omgeving bepaalde en bepaalt je filters. Anders dan je misschien zou verwachten, zijn ze ook aan te passen.

Abraham Maslow (1908-1970) was een Amerikaans klinisch psycholoog. Maslow ziet de mens als een uniek gemotiveerd individu met een brede plet van drijfveren.

Om een gezonde persoonlijkheid te kunnen ontwikkelen moeten volgens hem een aantal fundamentele, menselijke behoeften minimaal bevredigd zijn.

We zien die in de piramide van Maslow: pas als in de behoeften van de onderliggende treden is voorzien, komt de volgende trede aan bod. Andersom geldt dat als aan behoeften in een lagere trede niet meer voldaan wordt, ook de trede daarboven instort.

Maslow onderscheidde de niveaus van:

• fysiologische behoeften, met daarin ademen, eten, drinken, sex, slaap, ontspanning en beweging
• veiligheid en zekerheid, met daarin veiligheid, orde, stabiliteit, gezondheid en bescherming
• sociale behoeften, met daarin liefde, vriendschap, erbij horen, genegenheid en familie
• waardering en erkenning, met daarin status, prestige, achting, succes, zelfwaardering en respect van anderen
• zelfverwerkelijking, met daarin studie, creativiteit, problemen oplossen, ethiek, jezelf kunnen zijn en zelfbewustzijn

Daniel Ofman (1949-) is managementcoach en -consultant. Hij is de grondlegger van het bekende gedragsmodel: Kernkwaliteiten.

Het kernkwadrant geeft inzicht in de samenhang tussen iemands kernkwaliteit, valkuil, uitdaging en allergie. Je opdracht is het vinden tussen je kwaliteit en je uitdaging. De waarde daarvan ligt in het ontdekken van de samenhang tussen je kracht en je zwakte, ofwel hoe 'goed' en 'kwaad' in elkaars verlengde liggen. Daar vind je het oude principe tussen yin-yang denken.

Je hebt de keuze uit simpelweg je allergieën uit de weg te gaan of je uitdagingen te ontwikkelen.

Voorbeelden van kwadranten in reeksen van kernkwaliteit, valkuil, uitdaging en allergie:

• verdraagzaamheid, conflictmijdend, strijdlust, ongenaakbaarheid
• ontvankgelijkheid, afwachtendheid, stelling nemen, ongenuanceerdheid
• rust, traagheid, energiek, opgefoktheid
• behoedzaamheid, besluiteloosheid, slagvaardigheid, onbezonnenheid

De cirkels van invloed en betrokkenheid van Covey

Stephen Covey's model van de cirkels van invloed en betrokkenheid helpt je om bewuster om te gaan met je energie en aandacht. Het model bestaat uit twee cirkels: de cirkel van betrokkenheid, die alle zaken omvat waar je mee te maken hebt of waar je je zorgen over maakt, en de cirkel van invloed, die zich beperkt tot de dingen waar je daadwerkelijk iets aan kunt veranderen. Door je aandacht te richten op je cirkel van invloed, kun je effectiever handelen en ervaar je meer voldoening, terwijl je werkt aan persoonlijke groei.

Denk bijvoorbeeld aan een situatie waarin je je zorgen maakt over het weer tijdens een belangrijke activiteit. Het weer valt buiten je cirkel van invloed, maar hoe je je voorbereidt (zoals een alternatief plan of beschermende kleding) ligt binnen je invloed. Door je energie te steken in datgene wat je kunt beïnvloeden, vergroot je je gevoel van controle en verminder je stress.

Het helpt om los te laten wat buiten je cirkel van invloed valt. Dit creëert ruimte voor positieve verandering in gebieden waar je wél invloed op hebt, zoals je eigen houding of gedrag. Een andere situatie kan zijn dat je je zorgen maakt over een verandering op je werk. Je hebt misschien geen invloed op het besluit zelf, maar wel op hoe je erop reageert – bijvoorbeeld door nieuwe vaardigheden te ontwikkelen of in gesprek te gaan met je leidinggevende.

Opdracht:
Maak twee lijsten. Schrijf eerst alles op waar je momenteel zorgen over hebt (betrokkenheid). Kies vervolgens uit deze lijst de zaken waar je zelf invloed op kunt uitoefenen en verplaats ze naar de cirkel van invloed. Welke concrete acties kun je ondernemen om deze invloed verder te vergroten? Laat wat buiten je invloed valt bewust los, en merk op hoeveel energie dit oplevert. Denk hierbij aan hoe je kunt bijdragen aan een oplossing, zelfs als je de situatie niet direct kunt veranderen.

https://verandermanagementsite.nl/motivatietheorieen/