Personeelsverloop? Stop de uitstroom!

Een leidinggevende die niet zo lekker in zijn of haar vel zit, heeft weerslag op de verloopcijfers. Zeker, in een tijd waar krapte op de arbeidsmarkt gigantisch is, denk je niet gelijk aan vervangen van zo'n leidinggevende. Maar met dat denken hou je waarschijnlijk je personeelstekorten in stand – als ze er al niet groter door worden. Lees hoe dat komt.

Wegjagen of vasthouden?
Een leidinggevende die niet inspireert, is de belangrijkste reden om ontslag te nemen. Christopher Reina van de universiteit van Virginia onderzocht het effect van inspirerend/directief leiderschap enerzijds en betrokken/tevreden medewerkerschap anderzijds (2018). Conclusie: als een leidinggevende te bazig is, stijgt de kans dat medewerkers opstappen met ruim 90%. Die kans neemt juist met 68% af als een manager vooral inspireert.

Drie scenario’s
Wat betekent dat? Tot een paar jaar geleden mocht je er vanuit gaan dat één op de drie medewerkers langer dan tien jaar bij dezelfde werkgever bleef. Dat is niet meer zo. Millennials geven zichzelf drie tot vier jaar bij een baas. Ook in recente literatuur wordt dat als aanvaardbare baanduur op je cv gezien.
Als een nieuw verworven medewerker dus zelf van plan was vier jaar te blijven zitten, zijn er drie scenario’s:

1. Met een bazige baas vertrekt die medewerker binnen een jaar;
2. Met een ‘normaal’ functionerende leidinggevende vertrekt een medewerker over een jaar of drie, vier;
3. Met een inspirerende, stimulerende leidinggevende kun je de arbeidsduur tot 6, 7 jaar of langer rekken.

Waarom is dat belangrijk
Een medewerker die vertrekt, kost twee keer geld. Aan de ene kant zijn er kosten van het opnieuw verwerven en trainen van de medewerker. Aan de andere kant zijn er kosten van verlies aan productiviteit en misschien wel vertrekkende klanten als de medewerker gezichtsbepalend was. Wendy van Wijngaarden becijferde voor Werf& dat de kosten van het vervangen van vertrekkende medewerkers 1,5 tot 2 keer het jaarsalaris van die medewerker bedragen. Dat zit ‘m in:

• De kosten van het zoeken naar een vervanger
• De kosten van onboarding
• De verborgen kosten, zoals hogere werkdruk voor anderen en productiviteitsverlies

Stop niet gepland verloop
Ongepland verloop zou dus al veel problemen oplossen. Het liefst zou je een lange-termijnplan willen, waarin je functies en rollen in de loop van de tijd worden ingevuld door mensen die werkelijk gemotiveerd zijn. Waar een natuurlijke opvolging en verloop te zien is. Maar juist zo’n plan van vinden-binden-boeien begint met het voorkomen van niet gepland verloop. Nu het werven van nieuw personeel lastig is, suggereert Van Wijngaarden dan ook vooral de achterdeur in de gaten te houden.

Je zit er misschien wel bovenop
Dat laatste is ook wat Kirsten de Roo schrijft in het onlangs verschenen “Personeelstekort begint bij jezelf”. Zij adviseert ook op onbenut potentieel in je medewerkersbestand te letten. Niet alleen om mensen te binden en te boeien, maar ook om, in een krappe arbeidsmarkt, te rekruteren uit je zittende pool. Zij raadt aan te onderzoeken wat je mensen kunnen en wat ze willen. Onderzoek potentie en ambitie, schrijft ze:

• Vraag naar hun ambities en waarin ze zich graag zouden willen ontwikkelen.
• Kijk naar de resultaten van je medewerkers en wat zij daarin hebben bijgedragen. Welke prestaties hebben ze geleverd?
• Welke competenties hebben ze daarin gebruikt die ze ook zouden kunnen gebruiken in andere rollen?
• Wat kunnen medewerkers bijleren qua kennis en hard skills?
• Waarin zouden ze ervaring kunnen opdoen om te leren wat nog nodig is?

Valkuil
De Roo waarschuwt ook voor een valkuil: pas als werkgever op voor het doen van aannames, omdat je te graag een vacature wilt invullen. Denk niet te snel dat je al weet wat een medewerker (niet) wil of kan, waardoor je het gesprek niet goed aangaat. Zo jou je òf voorbij kunnen gaan aan iemand die misschien toch wel geschikt is, òf te snel iemand op een positie kunnen wringen die dat eigenlijk niet wil.
Vooral dat laatste is een zeer aannemelijk risico: zo'n leidinggevende die zich heeft ontpopt tot een 'nare baas', is niet zelden de beste medewerker uit het team, die onder druk leidinggevende geworden is. Omdat dit zo voor de hand lag. Daarna komt de eigen onzekerheid, die zich vermomt achter bazig gedrag. Met alle gevolgen van dien.

Bronnen
-    Quitting the Boss? Christopher S. Reina csreina@vcu.edu
-    Eén op de drie heeft een baanduur van meer dan drie jaar (website)
-    Elke drie, vier jaar van baan veranderen (website)
-    Dit kost het als een collega ontslag neemt (website)
-    Personeelstekort begint bij jezelf, Kirsten de Roo ISBN 9789461265241